Współpraca z sektorem prywatnym w Polsce nam nie wystarcza. Musimy mieć partnerów w szerszym wymiarze – mówi Adam Leszkiewicz, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej. W rozmowie z „Polską Zbrojną” zapowiada, że narodowy holding chce mocniej oprzeć swoją działalność na obszarach dotyczących m.in. wyposażenia osobistego żołnierza, amunicji, pojazdów pancernych i radioelektroniki.

Z Adamem Leszkiewiczem, prezesem zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej, o wyzwaniach spółki wynikających z potrzeb bezpieczeństwa naszego kraju rozmawia Krzysztof Wilewski.

Od dziesięciu miesięcy dowodzi Pan największym holdingiem zbrojeniowym w tej części Europy. Po takim czasie już można dokonać pewnych ocen, podsumowań. W jakim stanie jest Polska Grupa Zbrojeniowa?

Adam Leszkiewicz: Odpowiedź jest i bardzo łatwa, i bardzo trudna zarazem. Łatwa, bo mogę odpowiedzieć krótko. W dobrym. W 2025 roku nasze przychody wzrosły o prawie 40%, zwiększyliśmy również wyniki operacyjne i zysk. Do tego trzeba dodać wzrost wskaźników inwestycyjnych. Współpraca z partnerami oraz zaangażowanie zespołów PGZ-etu przynoszą więc dobre efekty.

Zatem macie się czym chwalić, jeśli chodzi o finanse?

I to jest trudna część odpowiedzi, ponieważ w przypadku Polskiej Grupy Zbrojeniowej nie o to chodzi, abyśmy windowali wyniki finansowe. Najważniejsze są oczekiwania naszego kluczowego klienta, Sił Zbrojnych RP – abyśmy produkowali w określonych terminach to, co jest potrzebne wojsku. Nasz właściciel, czyli Skarb Państwa, oczekuje od nas równocześnie, abyśmy zwiększali swoją pozycję na rynkach zewnętrznych, tym samym zmniejszając uzależnienie od kluczowego odbiorcy.

Uzależnienie, które jest dla PGZ-etu bardzo bezpieczne. Dzięki niemu macie pewny rynek zbytu.

Tak, ale jeśli myślimy o przyszłości Polskiej Grupy Zbrojeniowej w dłuższej perspektywie, powinniśmy budować stabilne podstawy biznesowe. A te nie mogą zależeć od jednego odbiorcy. Zdajemy sobie sprawę z naszej kluczowej  roli w systemie zaopatrzenia dla polskiego wojska, ale chcemy mieć również coraz mocniejszą pozycję na rynku zewnętrznym. Chcemy też oferować w kraju więcej rozwiązań tzw. dual-use, czyli produktów na rynek cywilny wykorzystujących nasze zdolności w dziedzinie sprzętu i uzbrojenia wojskowego.

Deklaruje Pan rozbudowę kompetencji PGZ-etu. Jak chcecie to zrobić?

Stawiamy na partnerstwo. Nie twierdzimy, że wszystko potrafimy sami zrobić, i nie chcemy monopolizować przemysłu zbrojeniowego w Polsce. Widzimy potrzeby wojska i chcemy na nie odpowiadać, współpracując z innymi podmiotami na rynku.

A one nie są dla Was konkurencją?

Są, ale nie przeszkadza nam współistnienie z nimi na rynku. Co więcej, szukamy wspólnych projektów z innymi branżowymi podmiotami, ale nie tylko takimi. Chcemy zachęcić do działania w obszarze obronności podmioty, które do tej pory nie miały z tą dziedziną zbyt wiele wspólnego. W 2025 roku spotkaliśmy się z przedstawicielami około tysiąca firm, w efekcie z blisko 200 podmiotami związaliśmy się biznesowo.

Jakich kompetencji nie macie i szukacie ich na zewnątrz?

Aby właściwie ocenić nasze zdolności, możliwości i kompetencje, zdecydowaliśmy się na współpracę ze specjalistycznym doradcą, z którym przeanalizowaliśmy funkcjonowanie naszych spółek oraz grup produktowych przez nie oferowanych.

Czy są już znane wnioski płynące z tego audytu?

Tak, i jednym z nich jest decyzja o oparciu naszego modelu funkcjonowania, wzorem najlepszych koncernów zbrojeniowych, na domenach, w których będą powstawały zarówno prognozy finansowe, jak i plany realizacji poszczególnych projektów. Za wcześnie jest, by mówić o szczegółach, ale jedna z nich będzie związana z wyposażeniem osobistym żołnierza, druga z amunicją, a kolejna z pojazdami pancernymi czy radioelektroniką.

A konstrukcje kołowe?

Chcemy mieć dwie domeny pojazdowe. Jedna obejmie wozy pancerne, od czołgów i bojowych wozów piechoty po armatohaubice, a druga auta, takie jak ciężarówki, pojazdy dowodzenia czy rozpoznawcze.

Czy planujecie też domenę dronową?

Zdecydowanie. Dzisiaj bezzałogowe statki powietrzne czy pojazdy autonomiczne stają się na polu walki niezbędnym elementem.

Ale na przykład doświadczenia z projektu „Orlik”, realizowanego przez Wojskowe Zakłady Lotnicze nr 2 z Bydgoszczy, nie są dobre.

„Orlik” to jeszcze niespełniony, niezrealizowany projekt. Miał być zakończony już w 2019 roku. Tymczasem teraz jesteśmy na etapie negocjacji kolejnego aneksu do umowy i liczę, że decyzje zapadną w ciągu kilku najbliższych tygodni. Nie chciałbym teraz rozwodzić się nad tym, dlaczego pięć lat temu wybrano akurat WZL z Bydgoszczy jako najlepsze miejsce do budowania nowych dronowych kompetencji PGZ-etu. Przecież ten zakład specjalizował się wówczas bardziej w remontach i serwisach samolotów. Ale nie wracajmy do tego, bo teraz WZL ma odpowiednie kompetencje, czego dowodem jest system Wizjer. Wierzę, że Orliki, jako produkt seryjny, też pokażą się z dobrej strony.

Tworzenie domen będzie wiązało się ze zmianami kapitałowymi w Grupie, ale ten proces już trwa.

Tak, podejmujemy działania prowadzące do uporządkowania struktury grupy kapitałowej i zbudowania nowego, lepszego modelu organizacyjnego. Stawiamy na integrację i w tym zakresie dużo się dzieje. Już został połączony np. PIT Radwar z Wojskowymi Zakładami Łączności numer 2 w Czernicy, a za kilka tygodni do PIT Radwaru dołączy Zurad. WSK Kalisz łączy się z Narzędziownią.

A na efekty jakich fuzji będziemy musieli jeszcze poczekać?

Tych jest zdecydowanie więcej. Mamy w planie łączenie Bumaru z Obrum. Inne procesy jeszcze potrwają w różnych firmach – zaczynając od Poznania i Wojskowych Zakładów Motoryzacyjnych, które będą konsolidowały się z Zakładami Cegielskiego, poprzez spółki gliwickie, czyli Bumar Łabędy integrujący się z Bumarem Mikulczyce, aż po zmiany w naszych spółkach nieruchomościowych, jak m.in. w Waryńskim. Struktura domenowa też może wpłynąć w przyszłości na kształt nowej grupy kapitałowej.

Poznański Stomil zostanie zlikwidowany…

Uporządkowanie struktury kapitałowej Grupy nie jest procesem łatwym, bezbolesnym, ale mamy bardzo jasno postawione cele. Musimy mieć odpowiednie kompetencje i odpowiednią infrastrukturę, umieć dobrze robić to, czego oczekuje od nas nasz klient strategiczny, czyli Siły Zbrojne RP. Zrobimy wszystko, żeby proces likwidacji Stomilu przebiegł z jak największą troską o ludzi tam pracujących i każde miejsce pracy. Znam prawie stuletnią historię tego miejsca. Inna sprawa, że te trudne decyzje można było podejmować wcześniej.

Wróćmy do domeny automotive: nie można nie zauważyć, że dotychczasowe próby uzdrowienia produkcji pojazdów w PGZ-ecie, obejmujące także ruchy kapitałowe, nie przynosiły do tej pory oczekiwanych rezultatów. Jelcz nadal nie produkuje tyle ciężarówek, ile powinien. Czemu teraz miałoby się to udać?

Chcemy, żeby Jelcz został bezpośrednio podporządkowany kapitałowo PGZ-etowi i przy pomocy Autosanu oraz nieruchomości po byłym Rafako mógł realnie zarządzać produkcją ciężarówek. Jelcz ma przed sobą dobre perspektywy. Od nas zależy, jak je wykorzystamy.

A jak chcecie zwiększyć produkcję ciężarówek przez Jelcza? Bo sama zmiana właścicielska na to nie wpłynie…

Działamy w tym celu na kilku kierunkach. Przede wszystkim rozdzielamy część zadań produkcyjnych między naszych partnerów, ale też chcemy pozyskiwać do tego nowe firmy, na przykład Rafako czy Wielton. Szczególnie cenne może być Rafako, które ma pięć hal, gdzie można uruchomić dodatkowe linie produkcyjne. Optymalizujemy procesy produkcyjne, łańcuchy dostaw części i logistykę komponentów. Budowa w pobliżu starej siedziby także jest istotna.

Jak pokazuje niedawna umowa z czeskim koncernem CSG , chcecie swoją ofertę i kompetencje produktowe wzmacniać o podmioty zagraniczne.

Współpraca z sektorem prywatnym w Polsce nam nie wystarcza. Musimy mieć partnerów w szerszym wymiarze, także dlatego że polska zbrojeniówka – a niektóre jej zakłady mają ponadstuletnią historię – ciągle musi się tego biznesu uczyć od partnerów globalnych. Kluczową kwestią jest ustalenie z nimi zasad i wspólnych celów. Z brytyjskim Babcockiem i francuskim Thalesem działamy razem na rzecz programu „Miecznik”, z BAE System budujemy kompetencje technologiczne i produkcyjne dla amunicji artyleryjskiej 155 mm, a z CSG i Tatrą będziemy walczyli o zagraniczne rynki zbytu, np. dla naszych platform minowania narzutowego Baobab.

Wkrótce do polskiego przemysłu zbrojeniowego trafią środki z unijnego instrumentu finansowania SAFE. Co to oznacza dla PGZ-etu?

SAFE to ogromna szansa dla całego polskiego przemysłu zbrojeniowego. Zarówno pod kątem zwiększenia zamówień produkcyjnych, pozyskania nowych kompetencji, jak i znacznego zwiększenia eksportu. Dlatego jako lider i integrator branży zainicjowaliśmy w tej sprawie wspólne stanowisko ponad 40 polskich firm zbrojeniowych, pozytywnie oceniających ten program. SAFE przełoży się na wzmocnienie bezpieczeństwa Polski i Polaków, ale też będzie przecież potężnym impulsem dla gospodarki oraz lokalnych ośrodków przemysłowych.