W wojsku brak instytucji, która wskazywałaby, jakich innowacji technologicznych armia potrzebuje – uważają eksperci z jednostek badawczych. Przedstawiciel przemysłu zbrojeniowego dodaje, że należy zmienić system finansowania projektów naukowych. Czy to wystarczy, aby skrócić długą drogę od nowatorskiego pomysłu do wprowadzenia go życie wojska – debata „Polski Zbrojnej”.

Komercjalizacja wyników badań naukowych prowadzonych w dziedzinie obronności to od lat pięta achillesowa naszej zbrojeniówki. Jak sprawić, aby to, co wymyślą nasi naukowcy, szybciej trafiało do wojska w postaci nowej broni czy specjalistycznego wyposażenia?

Płk Jacek Borkowski, dyrektor Wojskowego Instytutu Technicznego Uzbrojenia: Widzę dwie przyczyny takiej sytuacji. Po pierwsze, brakuje nam organizacji, która stanowiłaby jeden pion funkcjonalny w Ministerstwie Obrony Narodowej.

Henryk Kowalczyk, główny specjalista badawczo-techniczny w Instytucie Technicznym Wojsk Lotniczych: Zdecydowanie zgadzam się z tą opinią. Dziś brakuje w wojsku takiej instytucji, której zakres obowiązków byłby zbliżony do tego, który miał dawny główny inspektor techniki. Odpowiadał on za wszystko, od pomysłu na rozwiązanie, przez jego pozyskanie, wdrożenie do służby, aż po wycofanie, lub – gdy prototyp nie trafił do wojska – zagospodarowanie efektów pracy, a czasem, mówiąc kolokwialnie, „zakopanie bez śladu”.

JB: Po drugie, naszą ogromną słabością jest niewłaściwe podejście do zespołów projektowych, które można nazywać również zespołami konstrukcyjnymi.

HK: Przepraszam, że znowu wejdę panu w słowo, ale u nas często się uważa, że zespoły badawcze powinny działać na normalnych zasadach komercyjnych, co jest fatalnym pomysłem, bo nie taka jest ich rola.

JB: Zgadzam się. Zespoły projektowe powinny być uwolnione od tego typu zadań. One i tak mają co robić od strony organizacyjnej. Jest tyle instytucji zaangażowanych w opiniowanie, podejmowanie kluczowych decyzji, że wspomniane zespoły są zmuszone poświęcać na ich obsługę aż do 70% swego czasu.

Co zatem należy zmienić w funkcjonowaniu zespołów projektowych?

JB: Trzeba im zapewnić możliwość doboru ludzi, przygotować strukturę oraz wyznaczyć sprecyzowane zadania badawcze. Przykładem niech będzie kierowany przeze mnie instytut, w którym w 2014 roku przebudowaliśmy całą strukturę organizacyjną i stworzyliśmy kilka nowych zespołów projektowych, m.in. zespół w dziedzinie wysoko przetworzonej mechatroniki. Wyznaczyłem mu prosty, ale zarazem bardzo ambitny cel – skonstruować rakietę do bezzałogowego statku latającego. Do tego są konieczne różnego typu głowice do uzbrajania BSL, które już mamy, teraz pracujemy nad optymalizacją napędu. Oceniam, że za około półtora roku taka rakieta powstanie. Celem zespołu nie jest jednak tylko opracowanie produktu, lecz także zabezpieczenie całego cyklu jego przyszłego funkcjonowania, obejmującego opracowanie, wdrożenie do produkcji, modyfikacje, modernizację, eksploatację aż po wycofanie ze służby i utylizację.

Wydaje się, że jest to bardzo prosta recepta na dobrze funkcjonujące zespoły konstrukcyjne, projektowe. Na czym zatem polega problem?

JB: Trzeba pamiętać, że takie zespoły buduje się nie przez rok czy dwa lata, a przez dziesięć lat. To złożony proces, w którym muszą zostać uwzględnione wszystkie elementy, od stworzenia zasobów kadrowych po uruchomienie odpowiednich mechanizmów ich utrzymania. Najważniejsze jest bowiem powiązanie najlepszych merytorycznie inżynierów z zespołem, a tym samym z pracodawcą, na wiele lat.

HK: Nie ma się co dziwić, że tak się dzieje, jeśli brakuje odpowiednich środków na badania. Dlatego kluczowe jest odpowiednie wsparcie ze strony MON-u takich instytucji jak nasze, oraz zrozumienie, jakim skarbem są zespoły projektowe i jak łatwo można je bezpowrotnie stracić.
Do diagnozy pana pułkownika dodałbym dwie rzeczy. Konieczne jest, aby instytucje, które podejmują decyzje o lokowaniu środków w dany projekt, rozumiały specyfikę naszej pracy i tego, że pewnych rzeczy nie da się zrobić na jutro. Amerykańska DARPA na przykład pierwszych efektów prac badawczo-rozwojowych oczekuje po 15 latach, a docelowych nawet po 25. U nas natomiast wszystko sprowadza się do kadencyjności. Jest to zatem horyzont najwyżej kilkuletni. Ponadto chodzi o wdrażanie sprzętu do wojska i jego sprzedaż na świecie. Nie może być tak, że nowy wyrób jest wdrażany bezpośrednio w jednostce wojskowej, która ma przecież inne zadania. W większości krajów istnieją specjalne jednostki doświadczalne, do których trafia produkt, zanim znajdzie się w jednostkach bojowych. To właśnie jednostki doświadczalne testują sprzęt i wypracowują zasady jego użycia.

Mamy już bardzo mocny głos naszej armii, a dokładniej instytucji badawczych pracujących na jej rzecz, dlatego najwyższy czas na państwowy przemysł. Jak oceniacie system finansowania i wdrażania do produkcji nowych technologii obronnych? Jak wygląda współpraca z Narodowym Centrum Badań i Rozwoju?

Marcin Sęk, dyrektor Biura do spraw Koordynacji Badań i Rozwoju Produkcji Polskiej Grupy Zbrojeniowej: NCBR w porozumieniu z MON-em i MSWiA finansuje działania związane z badaniami na rzecz bezpieczeństwa i obronności. Ogłaszane są konkursy dotyczące konkretnych tematów badawczo-rozwojowych i finansowane przedsięwzięcia związane z bezpieczeństwem narodowym. Polska Grupa Zbrojeniowa produkuje sprzęt wojskowy na bazie finansowanych z NCBR-u projektów badawczo-rozwojowych w warunkach określonej pewności. Pomimo to nasze przedsiębiorstwa zbrojeniowe wykonujące projekty B+R mają duże problemy z płynnością ich realizacji. Wydawałoby się, że NCBR ma dobre procedury prowadzenia tego rodzaju projektów, ale nie sprawdzają się one w naszej działalności. Istniejący system finansowania programów i projektów badań naukowych oraz prac rozwojowych dotyczących obronności i bezpieczeństwa państwa przez krajowy przemysł obronny nie sprzyja poprawnemu wykonaniu zadań, w szczególności zagraża terminowości dostaw i efektywnemu wykorzystywaniu publicznych środków. Uważam ponadto, że istniejący model NCBR-u jest zbyt otwartym systemem, ofertą dla wszystkich, a w sferze obronności konieczne jest zachowanie przynajmniej poufności. Dlatego pomysłem Polskiej Grupy Zbrojeniowej, zainicjowanym w Biurze ds. Innowacji i Nowych Technologii, jest zaproponowanie nowego modelu finansowania, np. w drodze funduszu celowego, nazwanego roboczo Funduszem Technologii Obronnych. Nasze biuro współpracuje z instytucjami nauki, producentami i wojskiem. W naturalny sposób Polska Grupa Zbrojeniowa, jako najważniejszy krajowy producent i dostawca uzbrojenia dla SZRP, przejmuje rolę lidera, który dąży do partnerstwa strategicznego między MON-em a innymi kluczowymi krajowymi producentami, jednostkami naukowymi i badawczymi. Mamy przegląd całości informacji, zarówno tych o potencjale wytwórczym i zdolnościach rozwojowych, jak i o potrzebach wojska. Dzięki temu dobrze mogliśmy przygotować analizy dotyczące wspominanego strategicznego partnerstwa.

Skąd pochodziłyby pieniądze dla takiego funduszu?

MS: To są tylko nasze prognozy, przewidywania. Co roku w budżecie państwa w strukturze działu 752 „Obrona narodowa”, według rozdziałów klasyfikacji budżetowej, jest określona kwota. Na działalność badawczo-rozwojową przewidziano w 2017 roku około 724 mln zł. Chcemy zaproponować, aby dysponentami tych pieniędzy, stały się PGZ oraz MON przez Inspektorat Implementacji Innowacyjnych Technologii Obronnych i Inspektorat Uzbrojenia MON, a później agencja uzbrojenia, która ma powstać na jego bazie. Proponujemy, żeby PGZ przejął rolę partnera strategicznego przez wprowadzenie polskiego przemysłu obronnego do prawnego systemu zapewniającego wykonanie zadań związanych z dynamicznym rozwojem innowacyjnych technologii obronnych.

Jak zostałaby podzielona taka kwota?

MS: Tak jak wspomniałem, są to tylko nasze prognozy. Koniecznością jest zwiększenie nakładów na badania przemysłowe i prace rozwojowe w dziedzinie obronności, a zatem poszukiwanie budżetowych źródeł finansowania oraz wykorzystywanie w tym celu dostępnych instrumentów – prawnych, finansowych, organizacyjnych – ułatwiających krajowym podmiotom prowadzenie działalności naukowo-badawczej. Wstępnie, biorąc pod uwagę bieżący rok, policzyliśmy, że PGZ i IU mogłyby dysponować kwotami po 300 mln zł, a I3TO – 150 mln zł. Oczywiście to rozwiązanie jest projektem do dyskusji. Pragnę jednak podkreślić, że w tym pomyśle nie chodzi o finansowanie PGZ-etu, lecz stworzenie przemysłowego partnerstwa strategicznego w formule prawnej, np. powołanie instytucji, która współpracowałaby na rzecz rozwoju technologii i produkcji obronnych niezbędnych do funkcjonowania Sił Zbrojnych RP, a wykorzystywanych w czasie wzrostu zagrożenia bezpieczeństwa państwa i wojny. W finansowanych w ten sposób projektach zapraszano by określone podmioty, nie tylko państwowe, co znacznie upraszczałoby całą procedurę. Dlatego uważam, że od samego początku konieczne są nadzór MON-u i współpraca zarówno między tymi trzema instytucjami, jak i w trójkącie nauka – przemysł – wojsko. W każdym projekcie wyróżnia się dziewięć poziomów gotowości technologicznej i każda z instytucji zajmowałaby się poszczególnym etapami.

HK: Według dzisiejszych procedur istnieje u nas zbyt daleko posunięta otwartość, jeśli chodzi o przeprowadzane przez NCBR konkursy związane z obronnością, szczególnie w kwestii wymogu upubliczniania efektów prac. Za granicą często ogłasza się konkursy cząstkowe, na produkty, które czasami trudno skojarzyć z konkretnym wyrobem wojskowym. A u nas ogłaszamy publiczny konkurs na całe wyposażenie do danego typu sprzętu.

MS: Potrzebna jest zmiana obowiązującego prawa o zamówieniach publicznych, które teraz wymusza taką otwartość.

HK: Myślę, że nawet przy obecnym prawie można byłoby tego uniknąć. Wystarczy się przyjrzeć, jak działają inne państwa Unii Europejskiej. W konkursach ogłaszanych przez ich resorty obrony są takie zapisy, które de facto preferują rodzimych producentów.

MS: Już w traktacie paryskim z 1951 roku o utworzeniu Europejskiej Wspólnoty Węgla i Stali znalazły się stosowne zapisy, a 15 kwietnia 1958 roku ogłoszono listę produktów wojskowych, do których mają zastosowanie postanowienia art. 346 „Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej”, co umożliwia każdemu państwu członkowskiemu podejmowanie środków, które uważa za konieczne w celu ochrony podstawowych interesów jego bezpieczeństwa, a odnoszących się do produkcji lub handlu bronią, amunicją lub materiałami wojennymi. Wtedy takie środki nie mogą negatywnie wpływać na konkurencję na rynku wewnętrznym w odniesieniu do produktów, które nie są przeznaczone wyłącznie do celów wojskowych.

JB: Dzięki temu od dziesięcioleci świetnie funkcjonują przemysły zbrojeniowe Francji, Niemiec czy Włoch.

HK: Dla mnie przykładem tego, jak firma cywilna może skorzystać z rozwiązań opracowanych na potrzeby wojskowe, jest Francja, gdzie blisko 20 lat temu dokonał się skok technologiczny, np. przy produkcji samochodów, dzięki programowi samolotu wielozadaniowego nowej generacji Rafale. Gdy generalna dyrekcja uzbrojenia broniła programu, który był mocno krytykowany ze względu na wielki wzrost kosztów i niedotrzymane terminy, przedstawiła analizę świadczącą o tym, że dzięki technologiom opracowanym na potrzeby myśliwca i przekazanym firmom motoryzacyjnym mogły one poprawić konkurencyjność swych samochodów. W Polsce mamy z tym duży problem. Pamiętam, że przed laty przedstawiciel poprzednika PGZ-etu, Bumaru, na Dniach Przemysłu MON spytał, kiedy będą mogli komercjalizować swe produkty. Wtedy nie wiedziano, jak to rozwiązać. Mam nadzieję, że agencja uzbrojenia zajmie się koordynacją sprawnego udostępniania efektów programów zarówno jako produktów eksportowych, jak i na rynek cywilny.

Dobrym przykładem na współpracę między przemysłem cywilnym a wojskowym jest Korea Południowa, gdzie miejscowe koncerny równocześnie zajmują się produkcją cywilną i wojskową.

HK: Korea Południowa jest wzorcowym przykładem takiej współpracy.

JB: Przemysłowi jest potrzebna mocna agencja, która mu wskaże, czego wojsko potrzebuje. Dla nas jednak lepsze byłoby szwedzkie rozwiązanie, gdyż mamy podobne problemy. Systemu pracy w koreańskich czebolach [koncernach] nie da się przełożyć na nasz rynek ze względu na różnice kulturowe. Francuska agencja natomiast jest biurokratycznym molochem.

W Europie trwa proces zacieśniania współpracy ponadnarodowej w przemyśle zbrojeniowym, tymczasem my pozostajemy na jego uboczu.

JB: Aby myśleć o współpracy międzynarodowej, najpierw musimy stworzyć silne struktury krajowej zbrojeniówki, tak by mogła ona być partnerem dla zagranicznych potentatów. Podporządkowanie PGZ-etu
MON-owi jest krokiem w tym kierunku. Jednym ze sposobów wzmocnienia zbrojeniówki jest zapewnienie pieniędzy na powołanie, a potem długofalowe finansowanie zespołów projektowych, bo tylko one mogą udźwignąć tworzenie nowych systemów uzbrojenia.

MS: Podzielam tę opinię. Powiązania strukturalne muszą być budowane na bazie źródeł ich finansowania oraz specjalistów zdolnych opanować nowe technologie w naszym kraju. Nie wystarczą same instytucje.

JB: Doświadczenia ostatnich 27 lat pokazują, że współpraca siedmiu czy ośmiu podmiotów w jednym zadaniu nie zawsze się sprawdzała. Stąd w WITU już stworzyliśmy trzy zespoły projektowe – mechatroniki, balistyki oraz symulatorów. Nasz instytut nie współpracuje z przemysłem w pracach badawczo-rozwojowych. Chcemy przygotowywać gotowe rozwiązania i udostępniać firmom licencje, co zresztą robimy już od kilku miesięcy. Oczywiście nasze zespoły wspierają wdrażanie projektów do produkcji. Mam nadzieję, że podobne rozwiązania pojawią się w przemyśle. W PCO powstały już zalążki zespołu zajmującego się optoelektroniką.

HK: Szansy dla naszego przemysłu obronnego upatruję również w pewnej prawidłowości – jeśli uzbrojenie staje się zbyt zaawansowane technologicznie i bardzo drogie, to pojawiają się prostsze, tańsze rozwiązania. To byłaby szansa dla wielu polskich projektów, w tym dla naszego lekkiego samolotu Grot 2. Wszak w Stanach Zjednoczonych zaczęła się już dyskusja o lekkiej i tańszej maszynie bojowej niż F-35.

JB: Słynne tysiąc dronów, o których mówił minister Antoni Macierewicz, wzięło się stąd, że nasz dragonfly jest bardzo tani. Jako główne wymaganie postawiłem biuru konstrukcyjnemu cenę i oczywiście jakość. Relatywnie niska cena bezzałogowców spowoduje powszechność ich użycia, co zmieni pole walki, gdyż dron, wielokrotnie tańszy od pocisku przeciwpancernego, jest równie skuteczny w zwalczaniu czołgów. Wiem, że prace nad bezzałogowcami podobnymi do dragon-fly’a są prowadzone już w kilku państwach. U nas problemem jest to, że wojsko nie ma instrukcji ich użycia. Dlatego wyszliśmy naprzeciw armii i rozpoczęliśmy szkolenie operatorów dronów.

HK: Jedną z podstaw do stworzenia wyrobu spełniającego oczekiwania użytkownika jest bezpośredni z nim kontakt. Tymczasem u nas od lat kontakty wojskowych z przedstawicielami przemysłu są bardzo ograniczone przepisami, które mają zapobiegać korupcji. Z mojego doświadczenia wynika, że o wiele łatwiej i szybciej można by rozwiązywać różne problemy, również przy projektach z NCBR-u, gdybym mógł w ustalony sposób kontaktować się bezpośrednio z przedstawicielami wojska.

MS: To, że teraz łatwiej o kontakty między wojskiem a PGZ-etem, jest efektem przejścia naszej Grupy pod nadzór ministra obrony narodowej, pana Antoniego Macierewicza. Niestety nadal brakuje sformalizowanych zasad w tej sprawie. Za granicą, chociażby we Francji, bezpośrednie kontakty między wojskowymi zaangażowanymi w konkretny projekt a przedstawicielami wykonawcy są normalnością.

Taki kraj jak nasz nigdy nie będzie samowystarczalny, jeśli chodzi o uzbrojenie. Nawet Francuzi i Niemcy muszą importować niektóre systemy.

MS: Oczywiście pewne zakupy uzbrojenia lub licencji na jego produkcję będą konieczne, ale powinniśmy starać się polonizować nabyte technologie, tworzyć z ich wykorzystaniem własne produkty. Taką drogą przez lata szła wspomniana już Korea Południowa. Najgorsze, co możemy zrobić, to pozwolić ograniczyć się do prostego montażu. Podstawowe cele systemu, który chcemy stworzyć, są takie: wiedzieć, co w Polsce mamy i czego będziemy potrzebować w przyszłości oraz wesprzeć naszych naukowców, by podejmowali pracę w krajowych firmach zbrojeniowych, a nie wyjeżdżali za granicę.

Czy dopuszczalna będzie sytuacja, w której do jednego projektu zostaną zaangażowane dwa zespoły lub więcej?

MS: Za wcześnie na szczegółowe rozwiązania. Uważam, że konkurencja powinna być dopuszczalna na zdrowych zasadach, przynajmniej w początkowej fazie. Niemniej jednak należałoby dalsze prace powierzać zespołowi, który osiągnąłby najlepsze wyniki, ale z wykorzystaniem lepszych rozwiązań cząstkowych innych zespołów.

JB: Nie wiem, czy nas stać na takie rozwiązanie.

HK: Dziwne umiejscowienie wojskowych instytutów badawczych w Polsce powoduje, że od wielu lat praktycznie nie uczestniczymy w przygotowywaniu wymagań taktyczno-technicznych dla sprzętu, który siły zbrojne chcą zamówić. Obowiązek ten w całości spada na coraz mniej liczne zespoły wojskowe jako rodzaj ich pracy dodatkowej. Warto by wrócić do udziału instytucji badawczych, takich jak nasze instytuty, aby tak jak za granicą, wykorzystywać nas do przygotowywania różnych opracowań i analiz na potrzeby ministerstwa obrony.

MS: Dlatego konieczne jest stworzenie funduszu, w innym wypadku zostaniemy wyeliminowani z rynku. Podczas ubiegłorocznej edycji kursu SERA 28, organizowanego w Paryżu dla menedżerów wyższego szczebla w przemyśle zbrojeniowym, można było zauważyć lansowany przez Niemcy pomysł jednego dużego europejskiego podmiotu. W tym rozwiązaniu nie byłoby miejsca dla nas. Warto uczestniczyć w dialogu międzynarodowym, aby wyrazić swoją opinię i stanowisko dobre również dla polskich interesów.

HK: Trzeba pamiętać, że jednym ze sposobów eliminowania z rynku małych graczy są różnego rodzaju nowe normy i certyfikaty. Często jedynymi ośrodkami je tworzącymi oraz mającymi prawo przeprowadzać badania i wydawać certyfikaty są firmy i instytuty powiązane z wielkimi koncernami. Czy uzyskamy tam certyfikat na nasz produkt, szczególnie gdy jest on konkurencyjny?

Czy naszym problem nie jest ciągłe rozdrobnienie ograniczonych środków finansowych? Próbujemy robić wszystko, a może należałoby skoncentrować fundusze na strategicznych projektach? Czy warto projektować coś, co wojsko zamówi w kilku egzemplarzach? Przecież to strata pieniędzy.

HK: Sprzęt wyprodukowany w kilku egzemplarzach nie zawsze oznacza stracone pieniądze. Technologie stworzone przy okazji prac nad systemem przeciwlotniczym Loara zostały wykorzystane w wielu innych projektach.

No tak, tylko że podjęto prace nad Loarą, bo wojsko deklarowało zainteresowanie dużą liczbą zestawów, a dopiero potem się wycofało.

JB: Temu, że uruchamiano niepotrzebne prace lub rezygnowano z projektu, na który już wydano duże pieniądze, sprzyjał fakt, że w MON-ie była rozmyta odpowiedzialność za takie decyzje. Nikt więc nie ponosi konsekwencji za popełnione błędy. Wrócę teraz do mojej pierwszej wypowiedzi. Konieczny jest jeden pion funkcjonalny, który będzie podejmował decyzje i będzie z nich rozliczany. Niezbędne są w wojsku komisje zadaniowe, ale funkcjonująca w MON-ie kolegialność przynosi kuriozalne efekty, bo nie istnieje coś takiego jak pamięć instytucyjna. Zdarza się, że na posiedzenia komisji są wysyłani przypadkowi ludzie. Podczas realizacji pracy badawczo-rozwojowej przez NCBR problem pojawia się, gdy zachodzi konieczność wprowadzenia jakichś zmian przez przemysł lub MON. Otóż nie mogą one zdecydować w bezpośrednich uzgodnieniach. Resort nie jest stroną umowy, więc nie ma terminu, w którym byłby zobowiązany udzielić odpowiedzi na propozycje przemysłu. Tymczasem umowa z NCBR-em zawiera określone ramy czasowe wykonania pracy.

HK: Dużym problemem są dla nas ciągłe zmiany wymagań. Realizacja ustalonych założeń wymaga czasu, a niekiedy wygląda to tak, jakby zmiany wymagań wprowadzano bezkrytycznie po jakiejś wystawie czy przejrzeniu katalogu. Konsekwencją jest z kolei konieczność zmiany opracowanych rozwiązań, wydłużenie realizacji projektu nawet o lata. Bywa też, że przez to staje się on niewykonalny, a niezależne od wykonawcy opóźnienie służy do wykazania potrzeby rezygnacji z projektu. Dlatego na pewnym etapie prac wymagania powinny być zamrażane i oceniane dopiero po ich spełnieniu. Nie najlepiej jest też z recenzjami projektów, a na tej podstawie NCBR je akceptuje. Otóż przed kilku laty z własnych środków opracowywaliśmy wspólnie z PCO wyświetlacz nahełmowy. Próbowaliśmy aplikować o dodatkowe środki na ten cel z NCBR-u, ale recenzenci stwierdzili, że w Polsce nie ma ani możliwości technologicznych, ani specjalistów, którzy mogliby taki wyrób stworzyć. Dwa, trzy tygodnie później pokazaliśmy demonstrator w Kielcach. Na szczęście w kolejnej aplikacji, dotyczącej celownika nahełmowego, nikt już nie wątpił w polskie możliwości i ten projekt NCBR wsparło. Wśród osób oceniających niekiedy brakuje takich, które znają się na specyfice techniki wojskowej.

Czy macie problemy z tym, że młodzi pracownicy naukowi odchodzą do innych instytucji?

JB: Rocznie zatrudniamy 10–20 osób, a odchodzą, zwykle z przyczyn losowych, jedna lub dwie. Stworzyliśmy sprawnie działający fundusz motywacyjny, dzięki któremu powiązaliśmy efekty pracy z wynagrodzeniem, można więc zarobić dodatkowe pieniądze. To konkret, który szczególnie przemawia do młodych. Poza tym nasi pracownicy to pasjonaci, którzy nieprzypadkowo związują swe kariery z obszarem uzbrojenia.

HK: U nas sytuacja wygląda podobnie. Też przychodzą ludzie zafascynowani lotnictwem. Niestety na ich rozwój wpływa komercjalizacja. Powoduje ona, że nie zawsze można sobie pozwolić na przydzielenie młodemu pracownikowi mentora, osoby z dużym doświadczeniem, która jego entuzjazm ukierunkuje i przyśpieszy rozwój. Należy mieć również na uwadze, że nasza praca w instytutach nie ogranicza się do kodeksowych ośmiu godzin, więc czasami niektórzy, zazwyczaj z powodów rodzinnych, szukają mniej absorbującego zajęcia. Znacznie większe trudności kadrowe są w zakładach zbrojeniowych i nie ograniczają się do inżynierów. To konsekwencja niemal całkowitej likwidacji szkolnictwa zawodowego w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku.

MS: W spółkach PGZ problemem nie jest odchodzenie młodych pracowników, tylko w ogóle ich brak. W niektórych wypadkach średnia wieku zatrudnionych przekracza 50 lat. Dostrzegalna jest luka między najmłodszymi pracownikami, którzy muszą się jeszcze wiele nauczyć a doświadczonymi. Staramy się ją zlikwidować. Ostatnio podpisaliśmy porozumienia z 12 uczelniami, a wcześniej z kilkoma innymi, które dadzą możliwość wykorzystania w naszych spółkach ich kadry naukowej. Aby w przyszłości znowu nie pojawiła się luka pokoleniowa, tworzymy system stażów i stypendiów dla studentów. 

Płk dr inż. Jacek Borkowski
Jest dyrektorem Wojskowego Instytutu Technicznego Uzbrojenia. Jest ekspertem w grupie roboczej Europejskiej Agencji Obrony zajmującej się europejskim rynkiem amunicji oraz przedstawicielem Polski ENNSA (European Network of National Authorities on Ammunition).

Marcin Sęk
Jest dyrektorem Biura do spraw Koordynacji Badań i Rozwoju Produkcji Polskiej Grupy Zbrojeniowej, które zajmuje się m.in. analizowaniem kierunków rozwoju nowych technologii na świecie, oraz koordynuje współpracę PGZ z uczelniami i instytutami naukowymi.

Ppłk rez. dr inż. Henryk Kowalczyk
Jest głównym specjalistą badawczo-technicznym w Instytucie Technicznym Wojsk Lotniczych. Uczestniczył w wielu programach badawczych i modernizacyjnych, m.in. „Głuszec” – polskiego śmigłowca wsparcia bojowego, oraz „Orlik MPT” – samolotu szkolno-treningowego.