Właśnie teraz jest odpowiedni czas na dokonanie zmian i podjęcie decyzji i działań, które odmienią wizerunek Polskiej Grupy Zbrojeniowej i zwiększą jej potencjał. Znam mocne strony całej Grupy i wiem, że dobrze zarządzana podoła wyzwaniom, które przed nią stoją – zapewnia Krzysztof Trofiniak, prezes PGZ-etu.

Polski przemysł obronny zna Pan od podszewki. Od początku zawodowej kariery był Pan związany z rodzimą zbrojeniówką, a konkretniej z Hutą Stalowa Wola, skąd w 2014 roku trafił Pan do zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej. W marcu 2024 roku wrócił Pan do PGZ-etu, aby objąć stery. Jakie postawił Pan sobie cele?

Krzysztof Trofiniak: Oczywiście jest ich kilka, ale przede wszystkim chciałbym sprawić, by Polska Grupa Zbrojeniowa oferowała jak najwięcej produktów dobrej jakości. I to jest nadrzędny cel – ustanowić zdolności produkcyjne i zaoferować Wojsku Polskiemu najwyższej klasy rozwiązania.

Jakie to mają być produkty?

Podzieliłbym je na trzy zasadnicze grupy: pojazdy, amunicja oraz rozwiązania dotyczące obrony przeciwlotniczej i przeciwrakietowej – od systemów dowodzenia, przez radiolokację, na efektorach kończąc.

Zacznijmy od pojazdów. Jakie konkretnie konstrukcje ma Pan na myśli?

Mamy trzy kluczowe programy dotyczące pojazdów, które powinny być realizowane i na które zostały podpisane umowy ramowe. Pierwszy to nowy kołowy transporter opancerzony, drugi to ciężka platforma gąsienicowa, która może być bazą dla ciężkiego bojowego wozu piechoty, a trzecim programem jest nowy czołg podstawowy.

Na jakim są one etapie?

Niestety żaden jeszcze nie wszedł w fazę realizacyjną, co mnie martwi, bo takie pojazdy są potrzebne naszym siłom zbrojnym.

Potrzebne są nowe kołowe transportery opancerzone, czyli ulepszone rosomaki? Producent tych wozów oferuje taki właśnie pojazd – Rosomaka XP.

W przypadku tego wozu są bardzo poważne wątpliwości, czy udałoby się spełnić wymagania wojska dotyczące odporności balistycznej. Większa masa opancerzenia wymaga zupełnie innej konstrukcji podwozia i większego silnika, aby utrzymać zdolności terenowe. To jest efekt domina.

Czyli uruchomimy program dotyczący opracowania nowego transportera?

Nie do końca. Jeżeli zdecydujemy się na prace badawczo-rozwojowe, czyli opracowywanie od zera swojego transportera, to wiemy, chociażby na podstawie doświadczeń związanych z Borsukiem, że potrzeba na to minimum 10–15 lat. W tym momencie chyba nie mamy tyle czasu. Uważam, że powinniśmy jak najszybciej pozyskać dawcę licencji. Ten sam model działania moglibyśmy zastosować w przypadku ciężkiego bojowego wozu piechoty.

Przecież mamy Borsuka. Czy on nie może być bazą do ciężkiego bojowego wozu piechoty?

W mojej ocenie jest to niemożliwe. Borsuk był projektowany jako pojazd o określonej masie i dostosowano do tego zespół napędowy i elementy zawieszenia. Nie da się ich w prosty sposób przeprojektować do pojazdu o masie o 15 t większej, bo takie parametry ma mieć ciężki transporter. Potrzebna jest zatem nowa platforma, o określonej masie, z pewnym zapasem modernizacyjnym.

Czyli kolejna licencja?

Wobec oczekiwanych przez Ministerstwo Obrony Narodowej terminów, które wskazują na potrzebę dostarczenia tych pojazdów już w latach 2026–2027, to jedyne wyjście. Od razu podkreślę, że w ten projekt zostaną zaangażowane zarówno śląskie firmy z PGZ-etu, jak i zespół połączonych firm poznańskich.

Połączonych firm?

Jestem zwolennikiem tego, aby Wojskowe Zakłady Motoryzacyjne z Poznania utworzyły z przedsiębiorstwem Cegielski znacznie silniejszy podmiot, jeżeli chodzi o moce produkcyjne. Tylko trzeba to zrobić mądrzej niż w przypadku Autosana, Jelcza i Huty Stalowa Wola.

Jakie błędy popełniono przy konsolidacji HSW, Jelcza i Autosana?

Uważam, że błędem było uczynienie Autosana częścią Huty Stalowa Wola. Ta firma powinna być częścią Jelcza, wzmacniając go kapitałowo, wnosząc do niego swoje zasoby produkcyjne i ludzkie. W przypadku Autosana zapadła decyzja polityczna, aby ratować tę firmę, ale jednocześnie nie pomyślano, jak poprowadzić gospodarkę tej firmy, jakie produkty powinny tam powstawać, żeby dały jej utrzymanie.

Dlaczego nie stworzono na bazie Jelcza, Autosana i części HSW samochodowego podmiotu, spółki?

To samo pytanie zadaję od wielu tygodni. Jelcz powinien cały czas nie tylko zwiększać produkcję, lecz także udoskonalać swój asortyment. Jego ciężarówki powinny być coraz lepsze, spełniać nowe wymagania, czyli na przykład posiadać niezależne zawieszenie. Takie pojazdy są potrzebne chociażby do niektórych radarów czy wyrzutni rakiet. Uważam, że niedopuszczalne jest to, co się stało na przestrzeni ostatnich dwóch lat, w czasie których utracono na rzecz firm zagranicznych kilka znaczących kontraktów. Autosan powinien być naturalnym zapleczem dla Jelcza. Gdyby doszło do kooperacji między nimi, pozwoliłoby to zdobyć te umowy.

Czy pojawiła się propozycja zwiększenia mocy produkcyjnych Jelcza poprzez akwizycję likwidowanej fabryki Stellantis z Bielska-Białej? Czy byłby to dobry pomysł?

To nie byłby dobry pomysł. Pamiętajmy, jak ogromny obszar z wieloma halami był tam do kupienia. Dla nas zbyt duży. Montaż samochodów ciężarowych wymaga również specyficznego wyposażenia hal produkcyjnych, a istniejące budynki nie zawsze można dostosować do potrzeb takiej produkcji.

Może warto byłoby się pokusić o stworzenie w PGZ-ecie takiej właśnie fabryki silników do różnego typu pojazdów?

Na to pytanie bardzo trudno jest odpowiedzieć, bo przede wszystkim trzeba byłoby się zastanowić, czy na pewno mamy potencjał technologiczny, finansowy i wreszcie zasób ludzki, aby się zmierzyć z takim wyzwaniem. Uważam, że nie posiadamy żadnego zorganizowanego zasobu ludzkiego, już działającego, który mógłby się zająć kompleksowo całymi zespołami napędowymi. Co innego podzespoły do nich.

Jakie na przykład?

Chociażby osie napędowe i skrzynie redukcyjne. W tym zakresie posiadamy w podmiotach państwowych i prywatnych zarówno zasoby ludzkie, jak i możliwości produkcyjne. Kilka lat temu był projekt uruchomienia produkcji polskich mostów napędowych do ciężarówek Jelcz. Jednak do tej pory nic nie zrobiono w tym zakresie.

Takie rozwiązanie kalkulowałoby się ekonomicznie?

Liczba ciężarówek, która jest zamówiona przez Wojsko Polskie, jak najbardziej uzasadnia uruchomienie produkcji zespołów napędowych, szczególnie mostów i skrzyń rozdzielczych. Jeżeli w przyszłym roku mamy wyprodukować około tysiąca ciężarówek na potrzeby Wojska Polskiego, to daje to co najmniej, licząc trzy mosty na pojazd, 3 tys. mostów. Nie uważam, że firma utrzyma się, produkując wyłącznie jedną rzecz, ale jeżeli ma, na przykład, już teraz obciążenia w granicach 30–40% swojego potencjału, to po dorzuceniu kolejnych 40% już naprawdę sensownie wykorzystuje się potencjał zakładu produkcyjnego.

Drugą grupą produktów, o której Pan wspomniał jako o priorytecie rozwojowym dla PGZ-etu, jest amunicja.

W przypadku amunicji małokalibrowej nie jest tak źle. Produkujemy ją sami, co prawda niektóre procesy trzeba udoskonalić, przejść z produkcji manualnej na bardziej zautomatyzowaną, ale ten proces trwa. Największym naszym problemem są duże kalibry. Zarówno w zakresie zdolności produkcyjnych skorup, jak i ładunków miotających. To musi być dla nas priorytet na najbliższe dwa, trzy lata.

Ale Mesko, Pionki i Dezamet dostały spore dofinansowanie na ten cel…

Niestety nie na produkcję prochów wielobazowych. Na to nie znalazły się pieniądze. Tu jesteśmy dopiero na etapie zatwierdzania projektu dofinansowania. Czekamy więc na zapewnienie finansowania inwestycji i staramy się zacieśnić współpracę PGZ-etu w zakresie produkcji amunicji z innymi firmami, także prywatnymi.

Trzeci priorytet to obrona przeciwlotnicza i przeciwrakietowa. Na jakim etapie tu jesteśmy?

Prace postępują zgodnie z założeniem. Przypomnę, że najniższa warstwa obrony przeciwlotniczej to całkowicie nasz polski system. W przypadku systemu krótkiego zasięgu Narew współpracujemy z Brytyjczykami. Liczę, że w tym roku wynegocjujemy zapisy wszystkich pozostałych umów. Jeśli chodzi o najwyższą warstwę, to mamy wymierny efekt współpracy z amerykańskimi partnerami w postaci podpisanej umowy na 48 wyrzutni systemu Patriot w ramach II fazy programu „Wisła”. One powstaną w HSW.

Rozmawiając o planach rozwojowych PGZ-etu, o kluczowych produktach, systemach uzbrojenia, nie sposób nie zapytać o kontrakty koreańskie. To PGZ ma produkować spolonizowane czołgi K2, armatohaubice K9 czy wreszcie wyrzutnie K239 Chunmoo. Na jakim etapie jesteśmy w tym zakresie? Zacznijmy od K2.

Zawarliśmy nową umowę konsorcyjną między Hyundaiem a PGZ-etem, w której zawarte są określone zadania i obowiązki obu stron, i w przyszłości konsekwentnie będziemy egzekwować te zapisy. Warunkiem koniecznym do tego, aby ten program ruszył do przodu, jest druga umowa wykonawcza. Bez niej niestety nie dysponujemy niczym, oczywiście w zakresie produkcji czołgów K2PL. Jeśli chodzi o serwisowanie i obsługę czołgów K2, które są już w służbie, prowadzimy bardzo zaawansowane rozmowy i negocjacje i jesteśmy właściwie na finiszu.

Kolejny projekt koreański to produkcja w Polsce armatohaubic K9. Na jakim jest etapie?

Na bardzo podobnym jak czołgi K2PL. Jest umowa wykonawcza na dostawę K9 i są prowadzone negocjacje w sprawie kolejnej umowy na kraby. Mam nadzieję, że wkrótce ten kontrakt pomiędzy HSW a Agencją Uzbrojenia zostanie podpisany.

Czy możliwa jest jednoczesna produkcja w HSW krabów i K9PL?

Potrzeby polskiej artylerii są łatwe do określenia. Wiemy, ile zostało zamówionych systemów ogniowych kalibru 155 mm, a także ile już dostarczono. Musimy być pewni, ile tego sprzętu potrzebujemy i w jakim czasie. Czy HSW jest gotowa na to, aby produkować jednocześnie kraby i K9? Absolutnie tak.

Tylko czy to ma sens? Skoro wielu ekspertów mówi wprost: kraby są lepsze i to jest produkt polski.

Szczerze mówiąc, to nie ma chyba drugiego przykładu na świecie, gdzie kraj próbował utopić własny produkt. Nie ma takiego przykładu, ale decyzje polityczne zapadły i kontrakty zostały podpisane.

Wróćmy do czołgu K2. Czy jego ewentualna produkcja zamyka nam drogę do innych projektów? Są projekty francusko-niemiecki czy niemiecko-włoski i do obu jesteśmy zapraszani. Jak powinniśmy na nie reagować?

Zdecydowanie powinniśmy być otwarci na taką współpracę. Pamiętajmy, że projekty te dopiero się rozpoczynają. Oznacza to, że potrzeba co najmniej dziesięciu lat na rozpoczęcie produkcji takiego czołgu i kolejnych paru lat na jego rozwój i dopracowanie. Zatem to jest projekt przyszłości, a my musimy myśleć o przyszłości już dziś.

Jeśli mówimy o przyszłości i przeszłości, to wrócił Pan do PGZ-etu po ośmiu latach. W jakiej kondycji zastał Pan jej spółki? Która firma zaskoczyła Pana najbardziej na plus?

Chociażby Wojskowe Zakłady Lotnicze nr 1. Jeszcze kilka lat temu to była firma borykająca się z problemami utrzymania zdolności, które posiadała. Przede wszystkim dlatego, że został anulowany przetarg na caracale. Ta umowa w mojej ocenie byłaby dźwignią, która wywindowałaby WZL1 do czołówki polskiej zbrojeniówki. Na szczęście pojawiły się mniejsze kontrakty, które sumarycznie postawiły tę firmę na nogi.

Wiem, że nie chce Pan wskazywać słabych firm z Grupy, ale dla nikogo chyba nie jest tajemnicą, że druga z lotniczych firm PGZ-etu, czyli bydgoskie WZL nr 2, nie jest w najlepszej kondycji. Co z programem „Orlik”, który pozwoliłby znaleźć firmie nowe rynki zbytu?

„Orlik” to jest jedna wielka wpadka i przykład programu, który od początku był źle prowadzony. I musi być uzdrowiony. Pracujemy nad tym, aby nakreślić go od nowa, nie tylko pod kątem funkcjonalności, ale też techniki, czyli samego statku powietrznego. Największym problemem, który wymaga pilnego rozwiązania, jest silnik. Czas, który minął od momentu uruchomienia tego programu, sprawia, że obecny kształt i forma projektu muszą zostać zweryfikowane, a w wielu aspektach ponownie zdefiniowane.

Niektórzy eksperci zauważają, że przy „Orliku” popełniono podstawowy błąd, wybierając niewłaściwą formę realizacji tego programu.

Popełniono błąd, decydując się ująć projekt, który powinien być realizowany w ramach prac badawczo-rozwojowych, w projekt zakupu z dostosowaniem. Powiem więcej. Jestem pewien, że ówcześni decydenci, którzy dokonali wyboru E310 jako bazy dla Orlika, doskonale wiedzieli, że ten bezzałogowiec nie ma szans spełnić wymagań armii, chociażby w zakresie nośności, mocy silnika, oczekiwanych parametrów lotu. Pracujemy jednak nad tym, by ten program uratować i dostarczyć wojsku produkt spełniający postawione wymagania. Mamy świadomość, jaką rolę odgrywają bezzałogowce na współczesnym polu walki.

Plany i wyzwania stojące przed Panem i całym zarządem są bardzo ambitne i wymagające. Czy wierzy Pan, że uda się zmienić PGZ tak, aby dało się to wszystko zrobić?

Mam świadomość wyzwań, jakie przed nami stoją. Ale wiem też, że właśnie teraz jest odpowiedni czas na dokonanie zmian i podjęcie decyzji i działań, które odmienią wizerunek Polskiej Grupy Zbrojeniowej i zwiększą jej potencjał. Znam mocne strony całej Grupy i wiem, że dobrze zarządzana podoła wyzwaniom, które przed nią stoją.